Für effizientere Entscheidungsprozesse 05.09.2019, 10:11 Uhr

Mehr Flexibilität in der Struktur macht Unternehmen zukunftsfähig

Damit Unternehmen heute nachhaltig erfolgreich sein können, muss die Struktur immer wieder neu überdacht und optimiert werden. Entscheidend kann dabei die Organisation rund um die Führungsebene sein.
Umsätze von Herstellern und Händlern der Sportbranche haben sich in den letzten Jahren recht unterschiedlich entwickelt. Viele Player haben versucht, neue Segmente und Märkte zu adressieren und zu durchdringen. VUCA, also die Volatilität (Schwankungen), Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), machte diese Mission jedoch komplexer, schneller und schwieriger zu kalkulieren als je zuvor. Wer Erfolg verbuchen konnte, dessen Unternehmensorganisa­tion wuchs im Hintergrund dynamisch mit. Doch wie steht es um die zukunftsfähige Gestaltung der dahinterliegenden Strukturen? Fehlanzeige! Die Folge: Strategische Themen wie zum Beispiel Digitalisierung wurden nicht wirkungsvoll gestaltet und verankert. Dabei ist die Organisation schon immer eine der wesentlichen Möglichkeiten eines Inhabers, Geschäftsführers oder Vorstands, „sein“ Unternehmen zukunftsfähig zu gestalten. Das Thema ist also ein Dauerbrenner – und entscheidendes strategisches Element.
„Immer mehr vom Gleichen“ reicht heute in der Organisation oft nicht mehr aus, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Manchmal braucht es für die Weiterentwicklung echte organisatorische Änderungen, wie die Schaffung eines „Labors“ für Produkt­innovationen oder die komplette, auch örtliche Auslagerung eines Bereichs aus der bestehenden Organisation. Wer sich intensiv und strukturiert mit diesem Themenfeld befassen will, sollte die wesentlichen Herausforderungen im Blick haben.
Die Organisation rund um die Führungsebene gehört unter verschiedenen Gesichtspunkten zu den wesentlichen Herausforderungen der Unternehmensorganisation.
Quelle: Wieselhuber & Partner
Die „Führungskomplexität“ der Organisation hat vor allem für die Führungskräfte der ersten Ebene stetig zugenommen. Nicht selten hatte ein Geschäftsführer so eine Vielzahl an „direct reports“. Mithin ist die Arbeitsbelastung so groß geworden, dass viele Führungskräfte über zu wenig Zeit für die strategische Entwicklung von neuen Geschäften oder die Gestaltung der Unternehmensstrategie in Bezug auf wichtige Themen wie Online/Crosschannel, Digitalisierung, Produktinnovationen oder Internationalisierung der Marke verfügen. Zwei wesentliche Schritte helfen dabei, diese Situation qualitativ zu verbessern.

Gesteigerte Effizienz der ­Entscheidungsprozesse

Klar ist: Wer die Effizienz seiner Entscheidungsprozesse steigern will, der muss umdenken. Dafür müssen Kommunikationshürden abgebaut und damit auch Hierarchien aufgelöst werden. Denn wenn auf ­direktem Weg zwischen den operativ Ver­antwortlichen kommuniziert wird, werden Umwege über Vorgesetzte mit „Herrschaftswissen“ sukzessive obsolet. Manche Unternehmen fördern diese Vernetzung bereits gezielt: zum Beispiel durch das Angebot von Inhouse-Workshops für unterschiedliche Bereiche. Ziel ist, Mitarbeiter zu unterschiedlichen, klar definierten Themen besser zu vernetzen und so die Interaktion zu erleichtern. Eine weitere Schlüsselrolle, wenn es um effiziente Entscheidungsprozesse geht, spielt das Besprechungswesen: Entscheidungsgremien und -strukturen müssen transparenter werden, um häufig ausufernde Kommu­nikation und Koordination zu reduzieren.

Gesteigerte Flexibilität und Agilität

Die Etablierung von Agilität in einer Organisation bedeutet viel mehr als agiles Management von Projekten. Es geht vielmehr darum, im operativen Tagesgeschäft „Dinge auch einmal wegzulassen”, das heißt, Strukturen, Prozesse und damit auch Kontrolle zugunsten von Selbstorganisation und Vertrauen zu reduzieren. Gemeint ist aber keine komplette Abschaffung von Strukturen. Im Gegenteil: Agilität braucht Stabilität. Stark auf Wieder­holung ausgerichtete Tätigkeiten werden auch weiterhin klassisch „hierarchisch“ organisiert sein. Agilität bedingt insofern auch eine neue Definition der Rolle des Topmanagements und des Führungsstils.
Fest steht: Die Organisation sollte regelmäßig auf Effektivität und Effizienz überprüft werden. Nur so können auch strategische Themen zeitgemäß ­verankert werden. Die drohende Überlastung von Führungskräften kann dabei durch veränderte Entscheidungsprozesse und eine gesteigerte Agilität aufgefangen werden – schließlich wird so die Basis für ein weiteres Wachstum in der Zukunft gelegt. Organisationslösungen von der Stange wird man jedoch auch in der Sportbranche nicht finden – ähnlich wie ein individualisierter und angepasster Skischuh muss das Thema Unternehmensorganisation ganz individuell „gebacken“ werden.
Über den Autor
Philipp P. Prechtl
Wieselhuber & Partner
Seit 2015 verantwortet Philipp Prechtl, Mitglied der Geschäftsleitung bei Dr. Wieselhuber & Partner, den Bereich Sport, Mode und Lifestyle. Zuvor zeichnete er knapp zwei Jahre als Head of Retail für die Filialen von Jack Wolfskin verantwortlich. Weitere Stationen des Di­plom-Kaufmanns im Retail-Management waren bei Aldi Süd und bei den Unternehmensberatungen Accenture und EY. Prechtl hat in München an der Ludwig-Maximilians-Universität Business Administration and Management studiert, publiziert regelmäßig Kommentare, nimmt in Experteninterviews Stellung und hält Vorträge auf Branchenveranstaltungen.

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