Der neue Globetrotter expandiert

Johannes Jurecka, seit 2017 COO von Globetrotter, hat bei Foot Locker gelernt, wie man ein Geschäft als globaler Konzern aufziehen muss, wie wichtig Strukturen und Kontrollen sind. Das hilft ihm jetzt bei Globetrotter, das Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen und kennzahlenorientierter zu führen.

SAZsport: Herr Jurecka, wie hat Globetrotter das Jahr 2018 abgeschlossen?

Johannes Jurecka: In einem schwierigen Umfeld haben wir uns sehr gut bis hervorragend geschlagen. Klar ist, dass auch das Wetter nicht spurlos an uns vorbeigegangen ist, deswegen konnten wir den November und Dezember nicht auf dem Niveau des Vorjahres halten. Wir haben operativ ein solides Ergebnis erzielt. Wenn man sieht, dass wir sämtliche Abteilungen umstrukturiert und ein neues Logistikzentrum in Betrieb genommen haben, dann finde ich das sehr beachtlich. Wir können 2018 mit dem erzielten Umsatz von 175 Mio. Euro (Anm. d.Red.: 2017 waren es 182,6 Mio. Euro) sehr zufrieden sein. Unsere Pläne waren jedoch noch ambitionierter.

SAZsport: Wie verteilen sich die Umsätze stationär und online?

Jurecka: Wir haben derzeit einen Online-Anteil von etwa 20 Prozent. Der E-Shop wird wie eine eigene Filiale behandelt, in der auch sämtliche Kosten und Services selbst von den Verursachern getragen werden. Derzeit erzielen wir im Online-Handel einen schönen Profit. 

SAZsport: Mit welchen Marktentwicklungen habt ihr zu kämpfen?

Johannes Jurecka ist ein Kind der Fläche: Die Karriere des 41-Jährigen begann 2008 als Storemanager bei Runners Point, wo er sich innerhalb von vier Jahren zum Countrymanager hochgearbeitet hat. Nach der Übernahme durch Foot Locker hatte er als Districtmanager die Verantwortung für die Foot-Locker- und Sidestep-Filialen in Österreich und schließlich als Manager Operations auch für die operativen Tätigkeiten der 220 Stores von Runners Point und Sidestep in Europa. Im Jahr 2017 übernahm Jurecka bei Globetrotter die neue Position des Chief Operating Officers, und ist damit übergreifend für die Ressorts E-Commerce, Marketing und den operativen Betrieb verantwortlich.

Quelle: Globetrotter

Jurecka: Die rückläufige Kundenfrequenz ist ein deutschlandweites Phänomen, dem wir uns stellen müssen. Wir versuchen über Instore-Events und direkte Eins-zu-Eins-Kundenansprache für eine organische Zusatzfrequenz zu sorgen. Der Online-Handel an sich und die Preisaggressivität beim Wettbewerb in beiden Kanälen, online wie stationär, beschäftigt uns außerdem noch sehr stark. Da sind große Händler mit 20 Prozent auf ganzen Kategorien unterwegs. Das sind Dinge, die uns grundsätzlich nicht gefallen, weil wir uns ganz klar als ein Vollpreis-Premium-Händler positioniert haben, der zweimal im Jahr einen Ausverkauf macht, aber ansonsten versucht, den Preis aufrecht zu erhalten. Anders ist unser Servicelevel auf Dauer auch nicht zu finanzieren.

SAZsport: Mit der Umstellung auf SAP fielen im Jahr 2010 die Umsätze bei Globetrotter in den Keller und die Prozesse machten große Probleme, ähnlich wie später auch beim Konkurrenten SportScheck. Welche Rolle spielte diese Umstellung letztendlichen beim Verkauf von Globetrotter an die Fenix-Gruppe?

Jurecka: Zur Vergangenheit möchte ich mich nicht äußern, weil ich damals nicht an Bord war. Ich denke, dass die Strukturen eines Fenix-Konzerns dem Unternehmen Globetrotter gut getan haben. Unsere geplante Umstellung der Warenwirtschaft von SAP auf Microsoft Dynamics AX, hat aber nichts damit zu tun, ob SAP läuft oder nicht. Nachdem die gesamte Fenix-Gruppe auf AX läuft, war klar, dass wir uns auch in diese Richtung entwickeln werden.

Jurecka: Das ist ein langfristiges Projekt mit viel Detailarbeit. Von heute auf morgen kann man Mitarbeiter, die jahrelang von einer Unternehmenskultur wie von Globetrotter geprägt worden sind, nicht verändern. Klar ist, dass wir uns dem Markt anpassen müssen, die Spezialisierung vorantreiben müssen, was einzelne Positionen im Unternehmen betrifft. Veränderungen treffen nie auf vollkommene Zustimmung in der Belegschaft. Wir versuchen diese so offen und transparent wie möglich der Belegschaft zu erklären, und sind im guten Austausch mit dem Betriebsrat zentral und an den einzelnen Standorten. Natürlich ist das nicht immer konfliktfrei. Zum Glück können wir Erfolge vorweisen, das ist der Kit, den es braucht, um eine Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern, damit der Glaube an die Veränderungen bei den Mitarbeitern bestehen bleibt. Schlussendlich konnten wir durch diese Maßnahmen die Ertragslage des Unternehmens so verbessern, dass wir jetzt wieder expandieren können. Dazu gehören für die Mitarbeiter auch sichere Arbeitsplätze und Aufstiegsmöglichkeiten.

SAZsport: Was können Sie von ihrer früheren Zeit bei Foot Locker und Runners Point für Globetrotter jetzt nutzen?

Jurecka: Ich muss schon sagen, dass mir das sehr weiterhilft. Die Übernahme von Runners Point durch den Weltkonzern Foot Locker war für mich sehr lehrreich. Die alte Version von Runners Point ist durchaus vergleichbar mit Globetrotter. Klassischer deutscher Mittelstand mit einer Umsatzgröße von rund 200 Mio. Euro.  Geprägt war RP durch die beiden Geschäftsführer, bei Globetrotter waren es auch zwei – es gibt doch einige Parallelen. Gleichzeitig habe ich bei Foot Locker gelernt, wie man ein Geschäft als globaler Konzern aufziehen muss, wie wichtig Strukturen und Kontrollen sind etc. Das hilft mir jetzt bei Globetrotter, das Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen und kennzahlenorientierter zu führen. Das ist kein Überwachungsinstrument, sondern eine Möglichkeit es sportlich zu sehen und täglich besser zu werden. Diese Retail-Basics müssen wir in die Kultur einbringen, hier sehen wir auch die ersten Erfolge. 

SAZsport: Was verändert sich für den Mitarbeiter beim neuen Globetrotter?

Jurecka: Die Zielstellung bleibt dieselbe, nämlich den Kunden bestmöglich bei dem zu beraten, was er für seine Aktivität braucht. Aber wir schauen jetzt genauer hin und KPIs wie Artikel pro Bon, Durchschnittsbon oder auch Cross-Selling-Werte sind wichtige Kennzahlen, die wir messen. Wir führen jedoch nur Kennzahlen für Teams und nicht auf Mitarbeiterebene, das würde ich kulturell für Globetrotter nie einführen wollen. Der Verkauf steht dabei nicht unbedingt an erster Stelle. Wichtig ist vielmehr das Anbieten an sich. Wenn ein Verkäufer glaubt, dass sein Gegenüber das gleiche Expertenwissen hat, dann täuscht er sich. Wir wollen das Ganze etwas transparenter gestalten und gewisse Mindeststandards im Sinne unserer Kunden festlegen.

SAZsport: Könnten Sie ein Beispiel geben?

Jurecka: Wenn ein Schuh verkauft wird, dann möchten wir, dass der Kunde auch entsprechende Angebote zur Pflege, zur Passform oder passende Socken erhält. Das sind Dinge, die so alt sind wie der Einzelhandel, klar, aber diese wurden bei Globetrotter bisher sehr individuell in den Filialen gehandhabt. Hier werden wir zukünftig einheitlicher Auftreten. Ein wichtiger Bestandteil ist dabei die Ausbildung unserer Mitarbeiter. Wir haben dafür die Outdoor-Trainingscamps eingeführt, bei denen wir unsere Mitarbeiter für zwei Tage in die Wildnis schicken, wo sie wirklich die Produkte outdoor testen und im Freien übernachten, um eben davon berichten zu können, wie sich das anfühlt. Das ist eine der ganz großen Stärken von Globetrotter, dass unsere Mitarbeiter davon erzählen können, wie es ist diese Dinge zu tun, die wir verkaufen. Sie haben nicht nur ein antrainiertes Fachwissen, sie haben es erlebt. Als zweites Invest in unsere Mitarbeiter gibt es das Online-Trainingstool. Hier wollen wir auch sicher gehen, dass unsere Mitarbeiter zu 100 Prozent das Fachwissen haben, wenn wir Produktneuheiten einführen. Bei diesem Tool kann man die Schulung soweit streuen und steuern, dass jeder, der zehn Minuten frei hat, eine bestimmte Schulung mit einem kleinen Wissenstest am Schluss absolvieren kann. Dann wissen wir, dass die Mitarbeiter zu dem Fokusartikel die wichtigsten Fakten kennen.

SAZsport: Welche Auswirkungen haben der Channel-Shift hin zum Online-Handel und die B2C-Aktivitäten der Industrie auf die Entwicklung eurer Umsätze in den vergangenen Jahren?

Jurecka: Ich sehe in der Outdoor-Industrie noch sehr verhaltene Schritte in Richtung B2C. Unsere Hausmarken von Konzernseite werden weiterhin einen ganz klaren Retail-Fokus haben. Sie merken, dass man als Brand bestimmte Themen auch selbst mitnehmen muss. Da wird sich die Industrie auch nicht versperren. Aber ich glaube schon, dass es für Industrie und Handel eine Win-Win-Situation ist, wenn es starke Retailer in den High Streets und den Innenstädten gibt. Bei den Fragen, wie komme ich zu meiner ersten Übernachtung im Zelt, meiner ersten Trekking-Tour in den Bergen oder eine Fernreise mit dem Rucksack, gilt es viele erklärungsbedürftige Themen anzusprechen. Dabei geht es auch darum, für den Konsumenten die Hemmschwelle zu senken. Da ist der stationäre Handel vor Ort die perfekte Antwort darauf. Das ist meine Einschätzung und auch die des Fenix-Konzerns. Obwohl wir im Online-Shop sicher eine der beste Online-Beratungen anbieten, dafür ist die Eins-zu-Eins-Situation mit Kundenkontakt im Laden oftmals die beste Lösung für den Kunden. 

SAZsport: Wofür steht der neue Globetrotter?

Jurecka: Wir wollen ganz klar Best in Travel, Trekking, Hiking und Everday Outdoor sein. Das Thema Nachhaltigkeit steht ebenfalls ganz oben auf der Agenda. Wir stehen hier noch am Anfang. Die Strukturen sind da, mit der entsprechenden Anzahl der Köpfe dahinter, auch die Überzeugung ist da, beim Kunden glaubwürdig zu sein. Wir sind dein Helfer zum Einstieg ins Outdoor-Segment. Wenn ich das kommuniziere, dass ich der Outdoor-Ermöglicher bin, dann kann ich das nur glaubwürdig an den Kunden bringen, wenn ich alles dafür tue, dass outdoor auch weiterhin möglich ist in einer weitgehend unberührten Natur. Ich würde schon sagen, dass Nachhaltigkeit in unsere DNA übergangen ist. Dazu gehört es auch, sich bei den Herstellern klar zu positionieren: Wenn wir bei einem Produkt noch keinen Alternativartikel haben, dann erwarten wir bis zum Zeitpunkt X, dass hier etwas passiert, sonst werden wir leider bei euch nicht mehr einkaufen. Wir haben klare Zielvorstellungen bis 2025 für unser Siegel „Eine Grünere Wahl“ formuliert. Das geht nur Hand in Hand mit der Industrie. Ich kann bestätigen, dass der Kunde das honoriert und auch nachfragt. Wir stellen fest, dass gerade bei den jüngeren Generationen das Argument Produktionsbedingungen immer schlagender wird, weil es ihnen wichtig ist, zu wissen, dass keiner gelitten hat bei der Herstellung der Jacke.

SAZsport: Vor einigen Jahren gab es einen Marken-Relaunch. Wird sich da wieder etwas tun?

Jurecka: Ja, wir sind so verrückt das Logo wieder zu ändern. Wir werden Globetrotter als Name behalten, als Teil der Frilufts-Gruppe sind aber das Grün und der Bär unverzichtbarer Bestandsteil. Deshalb wird innerhalb der 40-Jahr-Kampagne im September das neue CI offiziell eingeführt und auch die fünf neuen City-Stores, die in diesem Jahr noch eröffnen, werden in diesem neuen Design gebrandet. 

SAZsport: Die Stores waren immer ein branchenweites Aushängeschild mit viel Erlebnis auf den Flächen. Wie werden die neuen angekündigten Stores aussehen?

Der Pilot in Dresden war ein Erfolg. Nun wird Nachhaltigkeit im neuen Globetrotter in den Reparatur-Werkstätten ausgerollt: Imprägnieren, Waschen, Reparieren und Personalisieren gehören zu den Services.

Quelle: Globetrotter

Jurecka: Wir werden weiterhin große Stores mit dem neuen City-Konzept haben. Outdoor-Läden mit 1.000 Quadratmetern gibt es meines Wissens nach nicht so viele in Deutschland oder weltweit. Wir stellen den Kundennutzen in den Vordergrund, und der hält sich mit einer Winterjacke in der Eiskammer sehr stark in Grenzen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es kein Tool für den Kunden ist, um die beste Winterjacke auszusuchen. Wenn man den enormen Energieaufwand dagegen rechnet, dann ist das kein Ansatz, der für unsere neuen Stores zukunftsfähig ist. Zentraler Bestandteil der neuen aber auch der bestehenden Stores ist die Community, die sich rund um unsere Stores gebildet hat über Instore-Events, Workshops oder gemeinsame Aktivitäten mit den Kunden. Das soll sich in der Clubhütte und der Werkstatt wiederspiegeln, mit denen wir im Store einen eigenen Erlebnisraum geschaffen haben. Hier geben wir den Mehrwert an den Kunden weiter, indem wir uns gemeinsam vorbereiten, informieren, reparieren. Natürlich erwarten wir uns hiervon auch positive Effekte auf die Verweildauer.

SAZsport: In München liegt die Verweildauer bei 1,5 Stunden im Schnitt.

Jurecka: Unsere Cafés sind immer gut besucht in den großen Häusern, auch das ist ein Learning für die City-Stores. Wir werden weiterhin Bücher in den Stores haben, weil wir feststellen, dass Informieren wichtig ist. Auch wenn die Kunden noch nicht wissen, wo ihre Reise hingeht, haben sie bei Globetrotter die beste Auswahl an Reiseführern und Bildbänden für die Fernreise oder auch für die Abenteuer vor Ort. Da beginnt die Reise eigentlich schon und der Kunde kommt im Zweifel ein Jahr später nochmal zu uns und setzt dann erst die Reise um. Das macht Globetrotter eben auch einzigartig. Ich sage intern immer: Keiner wartet in Leipzig auf Globetrotter, den Beweis, dass es dort einen Globetrotter braucht, den müssen wir liefern.

Jurecka: Das Modell der großen Häuser mit einem eigenen Eventmanager in jeder Filiale ist nicht umlegbar auf die Citystore-Formate. Deswegen bündeln wir dafür zentral die konzeptionelle Erstellung der Events, das geht aber Hand in Hand ganz eng mit den Filialleitern, weil das Programm, das ich in der Clubhütte anbiete auf die regionalen Besonderheiten abzielen muss. Wir werden für die Bekanntmachung Social Media, die Store-Homepage, aber auch die Kollaborationspartner vor Ort nutzen. Das macht ja die Community aus, dass man sich sein Netzwerk aufbaut und darin kommuniziert und einlädt. Wir wollen trotz der Verzahnung sicherstellen, dass der Retail funktioniert und der Kunde bestmöglich beraten wird. Sonst hilft der tolle Überbau mit Events nichts.

Jurecka: Es war ein interessanter Test, der sich aus den Gesprächen mit der ISPO ergeben hat. Die Verantwortlichen sehen ja ein großes Wachstumspotenzial in diesem Bereich. Wir hatten erstmal guten Zulauf im Store. Das Event wurde sehr interessiert wahrgenommen, aber wir sehen jetzt keinen Roll out für alle Stores. Aus meiner Sicht muss man hier aber weiterhin die Fühler ausstrecken. Wir wollen in allen Stores eine Begegnungsplattform sein, auch für andere Dinge als Core-Outdoor. In den City-Stores haben wir Platz für Vorträge oder Events mit bis zu 100 Menschen, weil wir einen sehr flexiblen Ladenbau haben.

SAZsport: Der Ladenbau ist das eine, der Sortiments-Mix das andere: Wie binden Sie die Eigenmarken des Fenix-Konzerns im Verhältnis zu Fremdmarken auf der Fläche und online mit ein?

Jurecka: Wir sind ein Multibrand-Retail-Store und das werden wir auch bleiben. Mehr als 80 Prozent unseres Sortiments sind keine Fenix-Marken. Natürlich haben wir einen gewissen Fokus auf den Fenix-Marken, es ist auch logisch, die bestmögliche Partnerschaft im Konzern zwischen Marke und Retail herzustellen. Wir sind in Deutschland Marktführer und natürlich gibt es dabei einen Kampf um Stellplätze. Die Marken, die uns bei unserem "Best in Town"-Ansatz und in puncto Nachhaltigkeit die besten Produkte liefern, werden auch gelistet sein. Das Thema Distribution, ist ein anderes, das wir uns genau anschauen.

SAZsport: Wie holt Globetrotter die jungen Zielgruppen ab?

Jurecka: Ich finde es schwierig einer vermeintlichen Zielgruppe hinterher zu hecheln. Unseren "Best-in"-Ansatz mit unserem Premium- und Eventangebot streuen wir in eine möglichst breite Zielgruppe, weil wir in den aktuellen Stores sehen, dass wir bei den 16- und 17-Jährigen viele Kunden haben, aber auch bei den 75-Jährigen Kundschaft haben. Ich bin ein großer Freund davon, dass Outdoor integrativ ist für alle die Outdoor-begeistert sind. Es ist natürlich für das Marketing eine Herausforderung, die verschiedenen Kanäle so zu befüllen, dass sie nicht gegenseitig in Konkurrenz treten oder unterschiedliche Botschaften versenden. Outdoor ist nun mal so ein breites Segment. Das sehe ich als große Chance. Auf den Punkt gebracht: Wir möchten jeden zu Outdoor-Aktivitäten motivieren.

Jurecka: Wir wollen definitiv in Deutschland im Outdoor-Segment Marktführer bleiben und diese Position weiter ausbauen. Wir haben einen starken Mutterkonzern im Rücken und wenn wir ihm beweisen, dass wir erfolgreiche Stores aufmachen können, dann kann man sicher weiterdenken. Aber immer erst einen Schritt nach dem anderen.