Erfolgreiche Generationenwechsel 31.05.2019, 10:00 Uhr

Starke Familienunternehmen meistern die Nachfolge in der Sportartikelbranche

Familienunternehmen bilden das Rückgrat unserer Wirtschaft, insbesondere auch im Sporthandel. Bei diesen Beispielen ist die Nachfolge und Übergabe ihres Geschäfts erfolgreich gelungen.
Rund 90 Prozent aller Firmen in Deutschland sind Familienunternehmen, rund 60 Prozent aller Beschäftigten sind hier angestellt. In den Jahren 2014 bis 2018 stand in Deutschland bei rund 135.000 Familienunternehmen die Nachfolge an. Studien von Diethard Simmert zufolge, Professor an der ISM International School of Management in Dortmund, schaffen aber nur zwölf Prozent der Familienunternehmen die Weitergabe des Unternehmens bis in die dritte Generation, und nur ein Prozent bis in die fünfte Generation. Der deutsche Mittelstand steht vor einer großen Herausforderung: Wie der Report zur Unternehmensnachfolge der Deutschen Industrie- und Handelskammer mit rund 23.000 Befragten belegt, ist die Lage so dramatisch wie nie zuvor. Im Jahr 2017 haben sich rund 6.600 Senior-Unternehmer wegen der Übergabe ihrer Firma an die IHK gewandt. Das ist ein Rekord in der Historie dieser Untersuchung seit ihrem Beginn im Jahr 2007. Fast jeder Zweite hatte noch keinen passenden Nachfolger in Sicht. Auch das ein Rekord. Soweit zu Studien – wie sieht es im Sportartikelmarkt aus?
Paul (l.) und Oliver Krumholz formten einen beispielhaften Beirat.
(Quelle: Intersport Krumholz)
Etwa 30 Prozent der Unternehmer (über 55 Jahre) in der Sport 2000 müssen sich in den nächsten Jahren dieser Herausforderung stellen, erklärt Michael Fanck, Bereichsleiter Partner/Markt bei Sport 2000. Im Worst-Case-Szenario müsse man davon ausgehen, dass rund 30 Prozent der betroffenen Unternehmen ihre Geschäfte schließen müssen, weil kein Nachfolger gefunden wird. Deshalb sei es sehr wichtig, sich so früh wie möglich mit diesem Thema zu beschäftigen.“ Eine gut vorbereitete und umgesetzte Nachfolgeregelung umfasst nicht selten einen Zeitraum von fünf Jahren und mehr“, betont Fanck.

Zwei Drittel sind erfolgreich

„Bei den restlichen 70 Prozent ist es uns in  den letzten Jahre gelungen, eine Nachfolgelösung zu finden, wenn auch zum Teil mit großen Anstrengungen und einer Begleitung über einen längeren Zeitraum. Dazu gehört auch die Weiterqualifizierung des Nachfolgekandidaten, die Unterstützung bei der Erstellung eines Busi-nessplans, die Moderation zwischen den Interessen des Abgebenden und des Nachfolgers sowie die Klärung rechtlicher Fragen (wie zum Beispiel die richtige Rechtsform). Eine der größten Herausforderungen ist es, so Fanck, eine tragfähige Unternehmensfinanzierung auf die Beine zu stellen. In der Regel seien die Kandidaten Ende zwanzig, Anfang dreißig, kommen aus dem Einzelhandel und konnten in ihrem Leben deshalb noch kein großes Vermögen aufbauen. Hier könne beispielsweise der DZB-KreditCheck Hilfestellungen bieten, bei dem die Händler ihre Finanzierungsanfragen an ein ganzes Netzwerk von Banken richten.
Wie kann der Verband unterstützen, wenn der Händler im Kreise der Familie oder dem näheren Umfeld keinen Kandidaten für die Übernahme findet? „Eine Lösungsvariante ist, dass ein Sport-2000-Kollege den Standort als Filiale weiterbetreibt. Diese Variante kommt bei unserem Schwesterverband der ANWR Schuh GmbH durchaus öfter zum Tragen“, erklärt Fanck. „Bei einem Sportfachgeschäft stellt sich die Herausforderung, dass es sehr eng mit der lokalen und regionalen Sportszene vernetzt sein muss. Das Engagement eines Sportfachhändlers reicht demzufolge weit über die Öffnungszeiten seines Geschäfts hinaus. Dieses Engagement kann oder will ein Filialleiter oder eine Filialleiterin oft nicht aufbringen. Dies erklärt auch die Tatsache, dass es – zumindest im deutschen Sportfachhandel – nur ganz wenige erfolgreich operierende Filialunternehmen gibt. Und man kann nicht behaupten, dass es nicht schon etliche versucht haben.“
Thomas Römer hat mehr als 25 Jahre in Verbundgruppen wie Sport 2000, ANWR, Quick Schuh und Intersport gearbeitet und auch über sechs Jahre ein Sport- und Modehaus in der Nähe von Freiburg geführt. „Meiner Erfahrung nach sind rund 20 bis 30 Prozent der Sporthändler derzeit aktiv auf der Suche nach einem Nachfolger, wobei sich eigentlich deutlich mehr mit der Nachfolge befassen müssten. Je nach Umsatzgröße sollte die Übergabe über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren vorbereitet sein, um Rechtsfragen und steuerliche Fragen zu beantworten, wobei die Verbundgruppen sehr gut unterstützen können“, erläutert Römer. Und falls kein Nachfolger gefunden werde, gehöre dazu auch die Aufgabe einer erfolgreichen Schließung mit einem starken Räumungsverkauf, um sich zumindest einen Teil seiner Altersvorsorge zu sichern. Laut Römer sind etwa 60 Prozent der Unternehmen im Sportfachhandel unter einer kritischen Umsatzgröße von 1 Mio. Euro. Davon würden für etwa ein Drittel dieser Händler die Chancen schlecht stehen, einen passenden Nachfolger zu finden, weil sie auch als Mehrsortimenter kein scharfes Profil und keine Spezialisierung haben. Um wirklich zu beurteilen, ob man als Nachfolger an dem Standort eine Chance hat, benötigt man neben einer obligatorischen Standortanalyse eine Rechnung von unten, so Römer. „Unter 60.000 bis 80.000 Euro Einkommen (vor Steuern) braucht ein Unternehmer nicht anfangen. Wenn man weiß, dass Renditen im Sportfachhandel zwischen fünf und sieben Prozent ein sehr, sehr guter Wert sind, dann kann man sich leicht ausrechnen, welchen Umsatz ein Unternehmer an diesem Standort künftig mindestens erzielen muss.“
„Die Nachfolgeregelung ist sicher der schwierigste Prozess in jedem Familienunternehmen“, erklärt Hans Conrad, der die Geschäfte des größten deutschen Skihändlers in Garmisch führt. „Ein echtes Minenfeld. Da spielen zwei Elemente zusammen, die eigentlich gar nicht zusammengehören – Familie und Geschäft. Man kann sich als Familie dabei enorm weh tun. Dafür gibt es genügend Beispiele und viele bittere Geschichten. Für eine Erfolgsstory ist von den Beteiligten viel Verantwortungsgefühl gefordert. In schwierigen Zeiten sind Berater und Moderatoren nötig, das können auch Kollegen oder Unternehmensberater sein.“

Begleiten und Loslassen

„Mit Herrn und Frau Conrad, mit denen war nicht gut Kirschen essen. Sie waren harte Einkäufer, sie wussten was sie wollen“, erinnerte sich Hubert Schöffel, der bereits verstorbene Seniorchef des Outdoor-Bekleiders Schöffel, dessen Sohn Peter in siebter Generation das bayerische Familienunternehmen führt. Und auch heute noch, mit 85 Jahren, sitzt der Seniorchef Dieter Conrad bei den Bergschuhterminen von Lowa und Meindl mit dabei und „treibt einigen Industrievertretern die Schweißperlen ins Gesicht“, erzählt sein Sohn Hans Conrad. „Mein Vater ist noch immer absolut fit und der typische Patriarch. Wenn er mal in Penzberg durch den Laden marschiert, steht die Mannschaft stramm. Es ist nie leicht mit ihm gewesen, und es gab schon immer Auseinandersetzungen. Mich hat er früher beim Schritt in den Online-Handel täglich damit aufgezogen, ob denn schon überhaupt eine Bestellung reingekommen ist. Inzwischen hat er natürlich schon eingesehen, dass der Schritt dahin ein guter war. Auch bei unserer Spezialisierung auf Ski- und Skitouren. Wir hatten einen guten Lehrmeister, das muss man wirklich sagen“, erklärt Hans Conrad, der zusammen mit seiner Schwester Christina Linder die Geschäftsführung von Sport Conrad inne hat. Schon von Kindesbeinen an wurden sie spielerisch in den Betrieb integriert. Nach seiner Ausbildung in den USA, wo Hans Conrad auch bei hochspezialisierten Kletterläden oder Skitouren-Händlern im Verkauf tätig war, durfte er die Leitung der ersten Filiale übernehmen und seine eigenen Ideen verwirklichen. „Wenn man viele Freiheiten hat und selbst aktiv ist, dann passieren ganz erstaunliche Dinge und man hat Erfolg. Mit der Zeit wurden die Projekte immer größer, und so bin ich langsam in das Unternehmen reingewachsen.“
Im Familienrat hat Dieter Conrads Wort noch immer eine gewichtige Stimme, bei größeren Investitionen wie dem Umbau oder Neubau einer Filiale. Da sitzen dann auch die Ehepartner der Familien am Tisch und besprechen gemeinsam gravierende Entscheidungen. „Wenn die Familie harmoniert, dann schaffen wir eigentlich alles“, so Dieter Conrad „Ein Beispiel dafür ist unser Großbrand in Penzberg 2001. Das ganze Haus ist damals abgebrannt. Ohne Familie ist so etwas nicht zu schaffen. Die Familie hat stillschweigend die Aufgaben verteilt und war der Meinung, alles könnte in vier Wochen wiederhergestellt werden. Das war sehr sportlich, aber wir haben uns innerhalb eines Jahres wieder aufgebaut. Die Familie hat zusammengehalten.“ Heute steht die fünfte Generation der Conrads in den Startlöchern. Der Sohn (29) von Christina Linder arbeitet bereits im Online-Marketing. Der Junior (28) von Hans Conrad will noch zwei bis drei Jahre über den Tellerrand schauen, und weiterhin bei Google arbeiten, bevor er seine Ideen ins Unternehmen miteinbringt. Der Nachfolgeprozess wird von einem Moderator begleitet.
Eines der ältesten Familienunternehmen unserer Branche und in Bayern ist Traditionsschuster Meindl aus Kirchanschöring. Seit über 300 Jahren stellt Meindl Bergschuhe mit „Tradition made in Bavaria“ her. In neunter Generation bilden Lukas und Lars Meindl das aktuelle Gespann eines Unternehmens, das als Einmann-Schuhmacherei begann und heute jährlich über eine Million Paar Schuhe produziert. Viele Bergsportschuster haben früher Skischuhe und Langlaufschuhe produziert. Die Entscheidung, bei seinen Leisten zu bleiben und nur noch Bergschuhe zu machen, gehöre zu den besten Entscheidungen, die Alfons Meindl getroffen hat, erzählen die beiden Söhne und heutigen Geschäftsführenden Gesellschafter. Die Meindls sind zu den Top-50-Köpfen unserer Branche gewählt worden. Auf die Frage nach den Gründen, erklärt Lukas Meindl: „Mit Sicherheit, weil wir an diesen Werten festhalten, die uns mitgegeben worden sind. Wir sind berechenbar und stehen zu unserem Wort. Wir sind nicht die, die dem nächsten Trend oder Auftrag hinterherlaufen. Wir denken in Generationen. Wir müssen Geld verdienen, sonst könnten wir nicht investieren. So schaffen wir eine Unabhängigkeit, die andere nicht haben. Wir sind schuldenfrei und können in der Nacht sehr gut schlafen. Das haben wir von unserem Vater gelernt: Mache nur die Dinge, bei den du in der Nacht gut schlafen kannst.“ Jetzt beginnen die Meindls, die zehnte Generation „aufzubauen“. Benedikt, der Sohn von Lars, absolviert die Schusterlehre – in diesen digitalen Zeiten, in denen viele ein Studium und einen Job im Marketing anvisieren, eine überraschende, aber weise Entscheidung, denn Schuster sind rar geworden und ihre Stundenlöhne sind hoch.

Plötzliche Nachfolge

Quasi über Nacht wurde Waltraud Lenhart vor sieben Jahren zur Chefin, als ihr Mann Klaus am 30. April 2012 bei einem Kunstflug tödlich verunglückte, einen Tag vor seinem 57. Geburtstag. Er hatte Leki aus Kirchheim/Teck in zweiter Generation 28 Jahre lang zum weltweit führenden Anbieter für Ski- und Wanderstöcke gemacht, mit einer Produktion von über einer Million Paar Ski- und Trekkingstöcken und rund 300 Mitarbeitern auf dem Gehaltszettel. Waltraud Lenhart, eine ehemalige Lehrerin, war zwar seit 1985 im Unternehmen für Datenverarbeitung und Buchhaltung zuständig und bis dato in alle großen Entscheidungen involviert, musste aber plötzlich an die operative Spitze. Ein Verkauf des Unternehmens kam für sie nicht infrage. Stattdessen gewann sie mit ihrer offenen Art die Herzen der Belegschaft. Sie erweiterte die Geschäftsleitung mit den verdienten Mitarbeitern Gerald Rominger und Matthias Hatt, um das Unternehmen zukunftsfähig und „noch agiler“ zu machen und „sicherzustellen, dass das Unternehmen stets handlungsfähig ist“, so die besonnene Gesellschafterin des badenwürttembergischen Familienunternehmens. Die 62-Jährige behält ihre Rolle innerhalb der Geschäftsführung bei und denkt noch längst nicht ans Aufhören. Ihre beiden Kinder sollen übrigens frei über ihren Weg entscheiden. Sohn Markus (33) arbeitete bereits in der Technik- und Entwicklungsabteilung mit. Waltraud Lenhart will die Dinge künftig etwas gelassener angehen und sich mehr Zeit für die Familie nehmen.
Christian Bier wurde über Nacht Geschäftsführer von Intersport Eisert.
(Quelle: Intersport Eisert / Rid-Stiftung)
Ein ähnliches Schicksal wie bei Leki führte auch bei Intersport Eisert im Jahr 2012 zu einem Wechsel an der Spitze. Das Traditionsunternehmen Sport Eisert wurde 1919 in Erlangen von der Familie Eisert gegründet und ist noch heute in der vierten Generation in Familienbesitz. Im Großraum Erlangen findet man Intersport Eisert an fünf Standorten stationär sowie online mit eigenem Webshop. Der tragische Autounfall seines Schwagers machte Christian Bier über Nacht zum Geschäftsführer des Sporthauses mit rund 100 Mitarbeitern. „Zu dem Zeitpunkt war ich Gymnasiallehrer und auf dem Sprung an die Uni für eine Promotionsstelle“, erinnert sich Bier. „Da ich als Lehrer wenige Kenntnisse in BWL hatte, habe ich von unserem Partner Intersport den Coach Gunter Ehe (BBE) zur Seite gestellt bekommen. Er hat mich damals zeitnah auf die Rid Stiftung aufmerksam gemacht.“ Dort erhielt Christian Bier kostenlose Unterstützung in einem zweijährigen, berufsbegleitenden Qualifizierungsprogramm. „Das hat mich in der völlig neuen beruflichen Situation zunächst einmal stabilisiert und mir zügig das erforderliche Know-how komprimiert vermittelt, sodass ich mich sehr schnell wohl dabei gefühlt habe, diese Lebensherausforderung anzunehmen“, erklärt Bier. „Dadurch, dass man als Person auch gecoacht wurde – sprich dabei unterstützt wurde, die eigene Rolle als Unternehmer zu finden – hat das Programm für mich die entscheidende Unterstützung gebracht. Seitdem sehe ich mich nicht als Chef, sondern als Trainer.“

Ein Blick voraus

Um den weiteren Weg der Familie in die Zukunft zu definieren, haben Knut, Paul und Oliver Krumholz sich vor zehn Jahren zusammengesetzt. Schließlich hat Knut zwei Kinder (einer davon ist Oliver), sein Bruder Paul hat vier Kinder. In mehrtägigen Workshops wurde eine „Family Governance“ mit gewissen Kriterien für die Stämme Paul Krumholz und Knut Krumholz formuliert. Dort ist definiert, dass man mit 65 Jahren aus dem aktiven Geschäft ausscheidet und in den Beirat eintritt. Jeder neue Geschäftsführer muss zudem ein entsprechendes Studium und Alter vorweisen. Seit zweieinhalb Jahren ist Paul Krumholz im Beirat, sein Bruder Knut ist mit 75 Jahren aus dem Beirat ausgeschieden. Dreimal im Jahr tagt der Beirat mit einer festen Ordnung, vormittags die betriebswirtschaftlichen Zahlen, nachmittags geht es um aktuelle Branchenthemen. Das kann auch mal ein Gastvortrag eines Dozenten zur Entwicklung der Innenstädte oder der Digitalisierung sein. Vorsitzender des Beirats ist Paul Krumholz, mit dabei sind die Geschäftsführer Oliver Krumholz und Frank Bahr sowie zwei weitere externe Beiräte.
Krumholz ist ein Musterbeispiel für eine hochprofessionelle Aufstellung eines Familienunternehmens. Das Unternehmen wurde 1949 in Neuwied von Ursula und Heinrich Krumholz gegründet und gilt heute als führend in der nördlichen Rheinland-Pfalz mit fünf Sporthäusern in Neuwied, Mayen, Mülheim-Kärlich und Bad Neuenahr-Ahrweiler sowie einem Adidas-Original-Store in Koblenz. Die Gesamtverkaufsfläche beträgt etwa 7.000 Quadratmeter mit mehr als 200 Mitarbeitern. Geschäftsführer Oliver Krumholz, der genau wie sein Vater früher, heute im Aufsichtsrat von Intersport ist, wurde schon früh viele Jahre bei Engelhorn in Mannheim ausgebildet.
Auch Christoph Schindele sammelte zunächst Erfahrungen bei befreundeten Handelskollegen, bevor er in den Familienbetrieb in Ronsberg zurückkehrte. Nach seiner Ausbildung zum Industriekaufmann, und anschließender Station als Einzelhandelskaufmann bei Intersport Krumholz folgte eine Tätigkeit als Assistent der Geschäftsführung von Sport Schuster in München. Vor sechs Jahren stieg er als Geschäftsführer wieder in sein Familienunternehmen ein.

Neue Köpfe, neue Strategie

Generell sei es nie leicht für drei Generationen in einem Haus, auf den gleichen Nenner zu kommen. „Wer das hinbekommt, hat einen Ehrenstatus verdient. Die Ansichten sind einfach grundlegend verschieden und jeder will natürlich seinen Willen durchsetzen“, erzählt Christoph Schindele. Das Vertrauen zu haben, dass die Übergabe richtig ist, sei seinem Großvater sehr schwergefallen. Dass seine Entscheidung richtig war, sieht man an den Ergebnissen. „Ich bin stolz, das Familienunternehmen in dritter Generation gemeinsam mit meinem Vater zu führen. Was früher wichtig war, gilt auch heute. Wir setzen weiterhin auf unsere Kernkompetenz Beratung, für die wir seit 60 Jahren stehen.“ Mit jedem Generationswechsel nahm auch die Geschichte von Schindele einen neuen Weg: 1929 eröffneten Georg und seine Frau Josepha Schindele eine kleine Schuhreparatur in Ronsberg. Sohn Alban und dessen Frau Luise begannen 1958 mit einem Schuhgeschäft auf 27 Quadratmetern. Von 1986 an prägte ihr Sohn Wilhelm Schindele die Sortimente des Familienunternehmens, welches sich durch ihn überregional im alpinen Sektor einen Namen gemacht und sein Angebot auf 2.700 Quadratmeter Fläche und um Radsport erweitert hat. „Neubauten, Umbauten, neue Systemlandschaften, Online-Shop etc. – es waren viele Schritte notwendig, um das Unternehmen für die nächste Generation zu rüsten“, so Christoph Schindele, der seit 2013 ebenfalls Geschäftsführer ist. „Es ist eine schöne Aufgabe, auch wenn es nahezu die komplette Freizeit aufrisst. Aber es macht Spaß und das ist das wichtigste im Leben.“
Antje von Dewitz brachte eine neue Unternehmenskultur und eine neue nachhaltige Positionierung in das Unternehmen Vaude von Gründer Albrecht von Dewitz.
(Quelle: Vaude)
2009 übernahm Antje von Dewitz die Geschäftsleitung des Outdoor-Ausrüsters Vaude von ihrem Vater Albrecht. Ihre Motivation? In ihrer Kindheit wurde sie als Unternehmertochter mit dem Vorurteil konfrontiert, dass Unternehmen, insbesondere wenn sie im Ausland produzierten, Menschen ausbeuteten. Ein Auslöser für sie, sich schon früh mit dem Thema Transparenz auseinanderzusetzen, das heute auch eine wesentliche Grundlage ihrer Unternehmensführung bildet.
Bereits mit Ende 20 war Antje von Dewitz nach ihrem Studium zur Kulturwirtin ins Tettnanger Familienunternehmen eingestiegen und verantwortete damals die Outdoor-Taschen. In den Jahren vor der Übernahme „schnupperte“ sie auch in andere Berufsbereiche, machte Praktika, schrieb ihre Doktorarbeit und bekam „ganz nebenbei“ auch noch vier Kinder. Die Übergabe sei gut gelaufen, die Herausforderung, die einhergehenden Befindlichkeiten zu berücksichtigen, sei groß gewesen. Ihr Vater begleitet das Unternehmen noch als Gründer, Beirat sowie Gesellschafter und ist mit seiner Fabrik in Asien der wichtigste Produzent von Vaude. Bei ihrem Einstieg ins Unternehmen hatte Vaude bereits über 400 Mitarbeiter und eine höhere, dezentralere Strukturen fordernde Komplexität. „Ich hatte weniger Erfahrung und musste daher auf breiter Basis interne Experten in Entscheidungswege integrieren. Außerdem hatte ich schon vier Kinder und damit ein großes Bedürfnis, Rahmenbedingungen für eine gute Work-Life Balance – auch für mich – zu schaffen“, erklärt Antje von Dewitz, die damit die Unternehmenskultur veränderte und noch mehr Mitarbeitern direkte Verantwortung gab.
Ihre Großmutter hat Sport Schrey nach dem Krieg mühevoll aufgebaut, nun wird das Pforzheimer Familienunternehmen bereits in dritter Generation von Nicole und Dirk Kälber geführt – und die vierte Generation zeigt bereits Interesse an der Nachfolge.
(Quelle: Intersport Schrey )
Eine starke Frau war auch bei Intersport Schrey in Pforzheim dafür verantwortlich, dass es das Haus heute noch gibt. Die Wurzeln des Familienunternehmens reichen bis ins Jahr 1928 zurück. Damals kaufte Moritz Kälber, der Großvater der heutigen Geschäftsinhaber Nicole und Dirk Kälber, den 1905 gegründeten Herrenausstatter Schrey und wandelte das Geschäft in einen Sporthandel um. Als Moritz nicht lange nach Ende des Krieges starb, war seine Frau Erna mit dem Handel auf sich allein gestellt und schon kurz nach 1945 begann sie sehr geschäftstüchtig, den Handel nach der kompletten Zerstörung Pforzheims wieder provisorisch aufzubauen. Ab Ende der 1950er-Jahre war sie dann ohnehin Alleinverantwortliche für das Sportgeschäft, da ihr Mann zwar aus dem Krieg heimkehrte, jedoch bald an einer Lungenentzündung starb. „Sie musste sich in einer Zeit behaupten, in der Frauen noch nicht als selbstständig galten“, erklärt Nicole Kälber die schwierige Situation ihrer Großmutter. Aus diesem Grund wurde Kälbers Vater bereits im Alter von 16 Jahren dazu verpflichtet, im Geschäft mitzuarbeiten. „Freiwillig geschah das nicht. Mein Vater wollte eigentlich etwas anderes lernen, aber damals war es selbstverständlich, dass er als ‚Kronprinz’ das Geschäft übernehmen musste. Ich glaube, dass er keine Wahl hatte“, so die Händlerin. Weil ihr ganzes Herzblut in dem Geschäft steckte, dass sie so mühevoll aufgebaut hatte, fiel es Kälbers Großmutter dementsprechend schwer, ihr mühevoll aufgebautes Geschäft an die nächste Generation zu übergeben. „Meine Oma konnte sehr schwer loslassen. Sie hat bis ins hohe Alter darauf bestanden, ihr eigenes Büro im Geschäft zu haben. Mit 93 Jahren ist sie immer noch heimlich ins Geschäft gekommen. Sie hat überall ihre Nase reingesteckt - es war sicher nicht einfach für meinen Vater“, verrät Kälber.
Sehr viel einfacher verlief dann der Wechsel von der zweiten auf die dritte Generation. Während es die Großmutter schwere Zeiten durchstehen musste, lief es für die Eltern von Nicole und Dirk Kälber erheblich besser (ihre Mutter kam nach der Heirat auch mit ins Unternehmen). Als ihr Vater ins Geschäft einstieg, war das Geschäftshaus in der Pforzheimer Innenstadt schon gebaut und die Weichen für die Zukunft gestellt. Mit fünf Etagen auf einer Verkaufsfläche von 650 Quadratmeter war Intersport Schrey für damalige Verhältnisse ein riesiges Geschäft – der deutsche Handel blühte in den 1960er-Jahren. „Meine Eltern haben das Geschäft Ende der 90er-Jahre gerne an uns übergeben, weil sie auch heute noch sehr fit und viel mit ihrem Wohnwagen unterwegs sind. Sie haben sich auf den Zeitpunkt gefreut, wo sie mehr Zeit hatten und nicht mehr die Last des Geschäfts mit sich trugen.“ Für Kälbers Bruder Dirk war es daher relativ schnell klar, dass er das Geschäft übernehmen will, sie selbst machte zunächst eine Ausbildung zur Reiseverkehrskauffrau.
Bei der Übergabe von der einen zur anderen Generation war Intersport der Familie durch den sogenannten Juniorenkreis behilflich, ein Format, das der Verband für potenziellen Nachfolger veranstaltet. „Wir fanden diese Einrichtung gut, um andere Junioren kennenzulernen. Noch heute haben wir Verbindungen zu ehemaligen Kollegen in diesem Kreis. Interessant waren für sie auch die Schulungen und Werksbesichtigungen, die gemeinsam gemacht wurden.“ Nicole Kälber und ihr Bruder haben selbst Kinder, die vielleicht auch eines Tages das Geschäft übernehmen könnten. „Als Unternehmer muss man seine Kinder ‚mitnehmen’, muss mit ihnen auch über Sorgen und Nöte offen sprechen. Mein 15-jähriger Sohn hat schon mal den Wunsch geäußert, dass er gerne Chef von Intersport werden will.“

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